生平
山姆·沃尔顿（Samuel Moore Walton，1918年3月29日－1992年4月5日），美国零售业企业家，沃尔玛（Wal-Mart）创始人。
1918年3月29日生于美国俄克拉荷马州金菲舍的一个农家。大萧条时期家境拮据，他靠挤牛奶、送报纸补贴家用。1940年毕业于密苏里大学商科，随后在连锁百货J.C. Penney做了18个月见习生。1942年至1945年在美军服役，退役时为上尉。
1945年退役后，他买下阿肯色州纽波特一家本·富兰克林（Ben Franklin）连锁杂货店，开始独立经营。1950年迁往阿肯色州本顿维尔，开设"沃尔顿五分一角店"。1962年7月2日，在阿肯色州罗杰斯镇开出第一家沃尔玛（Wal-Mart Discount City）。1970年沃尔玛上市。1983年创办仓储会员店山姆会员店（Sam's Club）。1984年卸任总裁，1988年卸任首席执行官（交棒给大卫·格拉斯），保留董事长职务。
1991年，沃尔玛超过西尔斯，成为全美最大的零售商。1985年至1988年，沃尔顿连续被《福布斯》列为全美首富，但他一生简朴，1959年起始终住在同一栋房子里，开一辆红色福特皮卡。1992年3月17日，乔治·布什总统在沃尔玛总部向他颁发总统自由勋章。19天后，1992年4月5日，沃尔顿因多发性骨髓瘤在小石城病逝。他的自传《Made in America》（中译《富甲美国》）出版于1992年。
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把利润让给顾客
沃尔玛的信条只有一句话：天天平价（Everyday Low Prices）。别人搞促销、玩噱头，沃尔玛每天都是低价。这句话背后是一套完整的逻辑：低价吸引客流，客流带来销量，销量摊薄成本，成本下降又能进一步降价——形成一个越转越快的飞轮。
飞轮的起点是"把利润让给顾客"。沃尔顿的经营哲学是反常识的：别人是"能赚多少赚多少"，他是"能让多少让多少"。他相信，零售商的利润不应该来自抬高售价，而应该来自把成本压到极致。省下的每一分钱，不进自己的口袋，而是变成更低的价格回到顾客手里。顾客用脚投票，销量上去，总利润反而更大。
这不是慈善，而是一种更聪明的算账方式：薄利多销不是口号，是需要用整个经营系统去支撑的战略。
到一线去
沃尔玛有个雷打不动的制度：星期六晨会。每周六清晨，总部的高管和各区域负责人聚在一起，回顾本周各门店的销售数据，讨论哪件商品卖得好、哪家店出了问题。会议高效、直接，问题当场拍板。沃尔顿本人主持了几十年的晨会，直到晚年重病。
比晨会更出名的是他的巡店。沃尔顿一年里有大量时间在路上，开着自己的小飞机（后来是公司的飞机）一家店一家店地看。他看货架、看价格标签、跟店员聊天、跟顾客聊天。竞争对手的新店开业，他一定去逛，拿着小本子记：人家的陈列有什么可学，价格定得怎么样。他把这叫"偷师"，而且从不觉得丢人——能学到东西，就是赚到。
这种"到一线去"的习惯，让沃尔玛的总部永远知道前线在发生什么。很多大公司的病，是总部坐在办公室里做决策；沃尔玛的解药，是创始人七十多岁还在店里转悠。
在小城开大店
1962年开第一家沃尔玛时，沃尔顿做了一个当时没人看好的决定：不进大城市，专开小城镇。当时的零售巨头都在大城市里厮杀，小城镇被认为"没油水"。
沃尔顿的算盘恰恰相反：小城镇租金便宜、人工便宜、没有强劲对手，一家大店开进去就是当地的商业中心。更重要的是，小城镇的顾客更看重实惠——天天平价在这里最有杀伤力。从阿肯色、俄克拉荷马、密苏里这些州的小镇开始，沃尔玛像墨迹一样在地图上晕开，等巨头们反应过来，沃尔玛已经在小城镇筑起了护城河。
这就是他常说的"逆流而上"：别人都往东的时候，你先问问西边有没有路。但逆流不是为了标新立异，而是因为算过账——小城镇的账，算得过来。
不把自己当回事
1985年《福布斯》把沃尔顿列为全美首富时，他的反应是恼火："这种对别人身家的瞎起哄，又蠢又无聊，还把我的生活搞得复杂多了。"他继续住在1959年买的房子里，继续开那辆红色福特皮卡，继续穿着普通衣服去巡店。有店员回忆，第一次见董事长，还以为他是来送货的司机。
这种简朴不是表演，而是一套管理语言：老板都不乱花钱，你好意思乱花吗？沃尔玛总部的办公室简陋得出名，差旅标准抠门得出名。成本控制不是财务部门的事，是从创始人的一辆皮卡开始的企业文化。当全公司都相信"省下的钱是顾客的钱"，天天平价才不是一句空话。
案例
案例一：罗杰斯镇的第一家店（1962年）
1962年7月2日，第一家沃尔玛在阿肯色州罗杰斯镇开业。当时沃尔顿已经开了十几家杂货店，但他认定折扣百货才是未来——更大的店面、更全的品类、更低的价格。他把店开在小城镇，因为大城市的地盘早被凯马特这样的巨头占了。第一家店不大，但模式已经齐备：天天平价、品类齐全、服务小镇居民。这个"农村包围城市"的开局，后来被商学院反复研究：不是沃尔顿运气好，而是他算清楚了小城镇的账，别人不屑算。
案例二：星期六晨会
每周六清晨，沃尔玛总部雷打不动开晨会。各区域负责人汇报本周销售：哪类商品超预期、哪家店掉队、竞争对手有什么动作。沃尔顿坐在前面听，问的问题都很具体："这件衬衫为什么卖不动？""那家店的损耗率为什么高了？"会上定的事，下周就落实。这个坚持了几十年的会议，是沃尔玛的神经系统：信息从几千家门店汇到总部，决策再以最快的速度回到门店。一家几十万员工的公司，能保持小公司的反应速度，晨会功不可没。
辨析
误解一："沃尔玛就是靠压榨供应商做大的。"
这个说法只看到了后半段。沃尔顿早期的真正本事，是和供应商一起把成本降下来：他用自己的卡车去供应商那里拉货，省掉中间环节；他把订单做大、做稳定，让供应商也有效益。压价而不压死合作方，这里面的分寸恰恰是本事。把沃尔玛的成功简化为"压榨"，是忽略了它整个成本系统的设计。
误解二："他赶上了美国郊区化的好时候，运气好。"
运气是有的，但运气只眷顾算过账的人。六十年代做折扣百货的不止沃尔玛一家，凯马特比它大得多、起步条件好得多。沃尔玛胜出的关键，是把"天天平价"做成了一套别人学不会的系统：小城镇选址、卫星配送、晨会机制、成本文化。只看到时代红利，看不到这套系统，就是把因果搞反了。
误解三："首富一定过着奢华生活。"
沃尔顿是最有力的反例。他对财富的态度是：钱是用来把生意做大的工具，不是用来证明自己的奖杯。这种态度反过来成了沃尔玛最强的管理工具——当首富开皮卡、住旧房子，"节约"就不再是口号，而是全公司看得见的标准。
延伸阅读
- 山姆·沃尔顿《富甲美国》（Made in America，中信出版社有中译本）
- 鲍勃·奥尔特加《In Sam We Trust》（沃尔玛的深度调查报道）
- 迈克尔·伯格达尔《沃尔玛成功之道：山姆·沃尔顿的十条法则》